企业一把手是人力资源的第一责任人。

人力资源部的工作，一定要把上至企业高层，下至部门，乃至业务的第一负责人拉进来，让他做HR的负责人，一定要让他自己认同HR特别重要，认同自己才是HR的第一负责人，而人力资源部则是帮忙的角色。也就是说业务负责人出想法，人力资源部提供专业的工具和方案，帮他们的想法去落地。如果业务线的负责人觉得这是你人力资源部的事，跟我没关系，那我们的工作肯定做不下来。 

这是复星集团首席人力资源官康岚女士曾在2010年复星的战略研讨会上提出了一个概念，即“企业一把手是人力资源的第一责任人”。

第二，到今天为止，复星集团一直都强调：“我们从来不用薪酬吸引，我们就是用发展吸引人”。虽然这些年发展这么快，我们未来还要更快的成长，我们对自己有要求，大家是不是一起，你愿不愿意到这么一个发展的平台来。其次，我们用绩效考核人，用工作来培养人，这个也是非常关键的。在复星有一句话叫：坑比人多，如何在不同的阶段把这些核心的人才观、企业对整个系统的要求不断地落实？包括现在的合伙人机制都体现了以事业凝聚人的思路。

第三，复星一直强调绩效导向、结果导向，人才战略最终也要关注目的和效果。不管你做得多辛苦、做了多少事，最后还是看结果，这个结果不是说做没做，而是说效果如何。比如对人力资源部负责绩效管理的同学，花了很大的力气在做薪酬激励机制、长中短期结合制度内容，但是有没有和有了以后的效果是不一样的，我关注的是说不光要有，还要能够看得到，把想留的人留住，或者是该淘汰的人淘汰掉，这个事最终还是要体现在结果上面。 

此外，我们强调内部要有竞争性，要赛马，这与组织内部的协同也是一对矛盾，比如两个团队竞争同一个项目，怎样去平衡？还有复星集团现在有很多被投企业，复星的管理要求“到边到底”，那么又该如何充分地发挥被投企业管理层的企业家精神？这也是一组矛盾。

还有，内部的公平性和外部的竞争性问题，因为复星涉及了大量差异化产业，每个产业都会有它的特点，比如说行业竞争性特点、人才结构的特点，不同企业所处阶段也不同。打个比方，如果在房地产特火的那个时点，我招了一个房地产的老总来做房地产的投资，和一个医药的老总来做医药的投资，他们的薪酬肯定是不一样的。但是你到了复星都是做投资，所以内部的公平性和各自行业在外部的人才的竞争性之间就会有矛盾。再比如，对新人的引进和老人的发展，也是并存的问题。

对于人力资源部来说，大量的工作就是去面对这些矛盾和解决这些矛盾。我自己的体会是，不要寄希望于一个完美的方案，但是要保持一个快速的调整。我们在复星其实经常用的一个词是“动态把握”。什么意思？就是没有标准，根据实际情况的变化做出调整。这个动态其实对HR的要求比较高，要求你保持敏感度，不能指望这个事做完了就完了，还要不断地去监控和调整，随时要有特例、要提出来一些改进方案或进化方案。我相信在所有快速发展的企业里这也是一个共性的问题。 

作为战略型投资集团，从管理模式上来说，对所投资的企业，复星一定是要从总部派人过去管理的，但是我们不会派一堆人，原则上是派CFO和审计，从财务方面及时掌握信息。另外，最近这两年也开始尝试针对海外企业的“新使”计划。人力资源部会要求每个企业选拔一些年轻人，让他们到上海总部了解复星，了解其他企业。但我们不会特别细节地去指手划脚、干预被投企业的日常管理。

回到文化的归属感，第一个我们会去考察被投企业的状态，有没有所谓的企业家精神、企业家状态。第二，比较多的是激励机制，所谓文化认同不是说他非得觉得复星怎么样，而是他会觉得自己为复星创造了价值，并由此得到了认可。

所以我们任何一个投资在完成后都会做这几件事情：其一是团队，现在如何？要不要换？要不要加强？其二是激励机制，一定要让他们自己提，或花钱请咨询公司来做，短中长期都要告诉你：我一定是价值创造导向的，你创造的价值一定能够有分享，一定有价值分享的机制。第三，一定有一个梯队建设，一定要有继任者计划。而且一般越强的人，往往越愿意培养年轻人。